Sie verlieren Kunden, weil Lieferzusagen nicht eingehalten werden,
teure Neuentwicklungen erweisen sich als Rohrkrepierer, nach einer
Umorganisation bricht die Produktqualität ein. Bei solchen Krisen
ist immer häufiger Krisenmanagement gefragt. Lesen Sie, welche
Voraussetzung erfolgreiches Krisenmanagement erfordert.
Krisen halten sich nicht an Regeln. Sie produzieren Zustände,
für die betriebliche Regeln nicht geschaffen sind. Also gilt es
beim Bewältigen von Krisen oft ungewöhnliche beziehungsweise
ungewohnte Wege zu gehen.
Warum schließen Menschen Versicherungsverträge ab? Weil sie
wissen, dass der Vertrag hilft, wenn es nötig ist. Diese Einsicht
ist nicht unbedingt wirtschaftlich. Wenn jemand eine Unfallversicherung
abschließt, müsste er sich im Prinzip ärgern, wenn er
keinen Unfall erleidet. Denn dann zieht er aus der Versicherung keinen
Nutzen. Eine Unfallversicherung ist nur im Schadensfall extrem
nützlich.
Ähnlich verhält es sich mit der Entscheidung von Unternehmen,
Vorsorge gegen betriebliche Krisen zu betreiben. Sie ist nicht
unbedingt wirtschaftlich, sie mindert aber das existenzielle Risiko
erheblich. Also ist auch hier eine Kosten-Nutzen-Abwägung
nötig: Welches Maß an Vorsorgemaßnahmen ist
gerechtfertigt? Ein echtes Entscheidungsdilemma.
Hieraus gibt es keinen echten Ausweg. Es bleibt in gewissem Maße
stets eine Frage der Einstellung, wie viel Zeit und Energie das
Management eines Unternehmens in Krisenvorsorge investiert – auch
weil, wenn es um das Bewältigen von Krisen geht, nie wirklich
bekannt ist, wie sich diese konkret darstellen werden. Also
benötigen die Betriebe zunächst Ideen, die helfen, sich auf
etwas vorzubereiten, was man nicht kennt. Außerdem benötigen
sie Mitarbeiter (beziehungsweise externe Unterstützer), die sich
als Krisenmanager eignen – unter anderem, weil sie den Mut haben,
die (im normalen Betriebsalltag) geltenden Regeln und Verhaltensmuster
zu durchbrechen und neue Wege zu definieren und zu beschreiten.
- Krisenmanager müssen mutig sein.
Das
heißt, sie müssen das erforderliche Rückgrat haben, um
nicht nur Fehler zu benennen, sondern auch den Widerständen gegen
Veränderungen standzuhalten. Sie brauchen zudem Erfahrung, um
mögliche Lösungswege einschätzen zu können.
Zugleich müssen sie aber gerade aufgrund ihrer Erfahrung wissen,
dass bei Krisen die bisher gesammelten (kollektiven) Erfahrungen gerade
keine Ansatzpunkte zu deren Bewältigung bieten, weshalb ein
bewusstes Verstoßen gegen tradierte Regeln und gewohnte
Verhaltensmuster nötig ist.
- Krisenmanager sollten auch eine gewisse Distanz zum Alltagsgeschäft haben
Auch
damit sie Vieles, das den Mitarbeitern und deren
Führungskräften als „selbstverständlich“
erscheint, hinterfragen können, um so Handlungs- und
Verhaltensalternativen zu identifizieren. Gute Krisenmanager sind
für den „Normalbetrieb“ vielfach gänzlich
ungeeignet ... ebenso wie umgekehrt in der Regel der perfekte
„Normalmanager“ für den Krisenbetrieb gänzlich
ungeeignet ist.
- Ein Krisenbewältigungsteam muss aus Spezialisten und Generalisten bestehen.
Dieses
muss ebenso agieren wie die Feuerwehr. Im Brandfall ordnet sich alles
der Brandbekämpfung unter. Wenn es hingegen nicht brennt, findet
die (vorbereitende) Arbeit eher im Verborgenen statt. Ein
Krisenbewältigungsteam hat im Krisenfall alle Macht in seinen
Händen. Es muss häufig trainieren, um im Krisenfall
angemessen zu agieren. Seine Mitglieder müssen aber auch in der
Lage sein, im Normalbetrieb „unsichtbar“ die
Voraussetzungen zu schaffen, damit das Team im Krisenfall erfolgreich
agieren kann. Dessen Mitglieder hierbei zu unterstützen und sie
hierzu zu befähigen, ist eine Aufgabe der Personal- und
Organisationsentwicklung.
Autor
Hans-W. Behrendsen
Hans-W. Behrendsen ist
Geschäftsführer des solwic-team in Hameln, das sich auf die
Themenfelder Krisenprävention, -intervention und -nachsorge
spezialisiert hat.
http://www.solwic.de
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