Unternehmen A verliert wichtige Kunden, weil es seine Lieferzusagen nicht einhalten kann. Bei Unternehmen B erweist sich eine teure Neuentwicklung als Rohrkrepierer. Bei Unternehmen C bricht nach einer Umorganisation die Produktqualität ein. Wenn in Unternehmen solche Krisen aufziehen, sind sie hierauf oft nicht ausreichend vorbereitet. Entsprechend kopflos reagieren sie.

Das Zusammenspiel zwischen Unternehmen und in Unternehmen wird immer komplexer und somit konfliktträchtiger. Also ist auch immer häufiger Krisenmanagement gefragt. Doch bevor Krisen gemanagt werden können, müssen sie verstanden sein.

Autor: Hans-W. Behrendsen

Jeder Mensch kennt gesundheitliche Krisen. Sie bezeichnen einen Zustand, der zwar häufig plötzlich und ungeplant auftritt, aber zumeist eine Vorgeschichte hat, in dem wir weitgehend aus dem Verkehr gezogen sind und nicht mehr so weiter machen können wie bisher, der uns bedroht und häufig radikale Eingriffe verlangt, in dem unsere bisherigen Konzepte (Hausmittel) versagen und wir auf Hilfe von Außen angewiesen sind, der Zeit zum Genesen und häufig nachhaltige Veränderungen erfordert.

Und wenn Menschen gesundheitliche Krisen nicht bewältigen? Dann werden sie häufig chronisch krank – und im Extremfall sterben sie sogar. Und wer muss dafür Sorge tragen, dass diese Entwicklung nicht eintritt? Der Betroffene selbst. Er muss zum Arzt gehen, er muss die verschriebenen Medikamente einnehmen und Therapiekonzepte umsetzen, er muss...

Zumindest Letzteres ist bei Krisen in Unternehmen anders. Hier verteilt sich die Verantwortung zur Krisenbewältigung auf viele Menschen. Und das ist bereits ein Teil des Problems. Denn geteilte Verantwortung ist immer auch versteckte oder schwer zurechenbare Verantwortung.

Was fördert betriebliche Krisen?

Krisen in Unternehmen entstehen häufig dort, wo keiner mit ihnen rechnet. Sie entstehen aber auch, weil oft die Wechselwirkung betrieblicher Aktivitäten zu wenig beachtet werden. Einige Beispiele:

Betriebliche Planung: Jede solide Planung berücksichtigt auch Risiken. Diese Risiken werden benannt und beim Ausarbeiten und Umsetzen der Pläne berücksichtigt. Häufig werden sogar eigene Notfallpläne erstellt, die greifen, wenn ein erwartetes Risiko eintritt.

Viele Unternehmen betrachten ein solches Vorgehen bereits als Krisenmanagement. Dies ist jedoch nicht der Fall. Denn gemanagt wird hier keine Krise, sondern eine erwartete Situation. Das ist prinzipiell auch gut, denn so kommt es vielfach erst gar nicht zu einer Krise. Zugleich konzentriert eine solche Planung aber die Aufmerksamkeit nur auf die erwarteten (geplanten) Risiken. Was zu kurz kommt, ist die erforderliche Aufmerksamkeit für „ungeplante“ Risiken, aus denen Krisen erwachsen können. Insoweit leistet der betriebliche Planungsprozess oft ungewollt einen Beitrag zum Entstehen von Krisen.

Betriebliche Organisation: Beim Planen der betrieblichen Struktur und Abläufe und somit der betrieblicher Zusammenarbeit agieren Unternehmen oft wie öffentliche Grünflächenämter. Wie gehen diese vor, wenn zum Beispiel ein neues Baugebiet erschlossen werden soll? Wenn die Bebauung ein bestimmtes Stadium erreicht hat, wird damit begonnen, Grünflächen anzulegen. In diese Grünflächen integrieren die Planer Wege, auf denen die Anwohner gehen sollen. Doch kaum sind die Grünflachen angelegt, sieht man auf ihnen Trampelpfade. Das sind die Wege, die die Anwohner gehen wollen – und tatsächlich gehen.

Ähnlich verhält es sich oft in Unternehmen. Auch hier versuchen die betriebliche Organisationsabteilungen den Mitarbeitern häufig vorzugeben, wie die Dinge sich ereignen sollen. Und dabei berücksichtigen sie nicht ausreichend, ob dies zu den Vorstellungen der Mitarbeiter passt. Die Folge: Soll und Ist passen nicht zusammen. Konflikte entstehen. Konflikte begünstigen Krisen.

Führungskräfteentwicklung: Künftige Manager studieren zumeist an Universitäten. Danach wechseln sie als „High Potentials“ in die betriebliche Welt. Dort sollen sie schnell Verantwortung übernehmen. Hierfür gibt es spezielle Förderprogramme. Sie dauern zumeist ein bis zwei Jahre. Danach übernehmen die „High Potentials“ ihre erste Managementposition. Und ein, zwei Jahre später wechseln sie auf die nächste Position. Aufgrund dieser kurzen Verweildauer erfahren sie oft die mittel- und langfristigen Folgen ihres Handelns nicht mehr am „eigenen Leib“. Also wird ihnen auch die entsprechende Lernerfahrung vorenthalten. Ihr Reifeprozess wird sozusagen vorzeitig beendet. Dies mindert mittelfristig ihre Fähigkeit, Krisen zu meistern. Denn wer Krisen managen soll, muss ein Gespür dafür haben, welche Konsequenzen seine Handlungen auslösen. Krisenmanager benötigen nicht nur Potenzial, sondern auch Erfahrung.

Führungsverhalten: Manchmal wird im Betriebsalltag wider besseren Wissens das Falsche getan. Vielen Managern – speziell im unteren und mittleren Management – fehlt, wenn es darauf ankommt, der Mut das Richtige zu tun. Und das führt zu betrieblichen Krisen. Hierfür ein in Unternehmen nahezu alltägliches Beispiel: Ein Bereichsleiter fordert von einem Abteilungsleiter, dass er den von seiner Abteilung erzielten Umsatz bei konstanter Mitarbeiterzahl um 30 Prozent steigert. Der Abteilungsleiter weist darauf hin, dass dieses Ziel unrealistisch ist. Der Bereichsleiter lässt das nicht gelten – zum Beispiel, weil er von seinen Vorgesetzten eine ähnliche Vorgabe erhielt. Also unterschreibt der Abteilungsleiter die Vereinbarung, wohl wissend: Diese Umsatzvorgabe erreichen wir nur, wenn ich andere wichtige Ziele nicht mehr verfolge; wie zum Beispiel neue Marktsegmente zu erschließen. Mutig ist ein solches Verhalten nicht – aber auch nicht klug. Denn so werden mittel- und langfristig Krisen „produziert“. Fehlender Mut vermeidet zwar häufig aktuell (offene) Konflikte. Er führt aber mittelfristig zu Krisen.