Damit deutsche Unternehmen im Wettbewerb um die besten Köpfe Schritt halten können, müssen sich deutsche Unternehmen von den klassischen Entgeltmodellen verabschieden.

Märkte und deren Rahmenbedingungen verändern sich rasant schnell. Die Unternehmen reagieren mit neuen Strategien und Reorganisation ihrer Strukturen. Ihr Personal entlohnen gerade deutsche Unternehmen aber immer noch zu häufig nach alter Väter Sitte. Die nicht mehr zeitgemäßen Entgeltsysteme bezahlen sie jetzt mit zum Teil gravierenden Wettbewerbsnachteilen.

Fax, Handy, E-Mail – kaum ein anderer Dreiklang steht so für einen schnellen Wandel. Nicht ganz so auffällig, aber genauso rasant verändern sich Märkte und deren Rahmenbedingungen. „Die Firmenlenker haben ihre Strategie und ihre Organisation schnell angepasst“, urteilt Helge Benz, Experte für Vergütungsmanagement bei der Unternehmensberatung Hay Group mit Sitz in Frankfurt. Gerade deutsche Unternehmen haben es aber versäumt, gleichzeitig ihre Entgeltsysteme auf Vordermann zu bringen und strategisch neu auszurichten. „Das büßen sie jetzt mit Wettbewerbsnachteilen.“ Die Gefahr: Qualifizierte und vor allem gesuchte Fachkräfte bleiben weg, weil sie besondere Entlohnungsformen und Gehaltshöhen fordern, die ihnen in deutschen Unternehmen aber oftmals nicht gewährt werden können – die Entgeltsysteme sind dazu nicht flexibel genug.

Der Experte rät daher Unternehmen, die Vergütung wesentlich stärker strategisch auszurichten und an immer stärker diversifizierte Belegschaften anzupassen als bisher. „Die Firmen müssen Entlohnungsmodelle entwickeln, die zu der Art und Weise passen, in denen sich Unternehmen, Mitarbeiter und Gesellschaft verändern.“ Die Umstellung ist zwingend, weil der klassische Arbeitsplatz mit seiner engen, klaren Aufgabenbeschreibung ausgedient hat. „Mitarbeiter füllen heute breit definierte Rollen aus und haben eher generelle Verantwortungsbereiche, die sie flexibel und gemeinsam mit anderen ausfüllen“, so Benz. Gleichzeitig ist Arbeit heute eine eher temporäre Beziehung geworden, in der die Beschäftigten versuchen, ihre Kompensation zu maximieren und gleichzeitig ihre Fähigkeiten zu erweitern – und zwar ohne ausgeprägte Unternehmensloyalität. Weil das Modell „ein Entgeltsystem für alle“ nicht mehr funktioniert, kann das Unternehmen an drei Punkten strategische Weichenstellungen vornehmen: Bei den Mitarbeitern durch die Steuerung ihrer Kompetenzen und Arbeitsergebnisse und bei den Entgeltsystemen durch zielgruppengerecht individualisierte Ausrichtung.

Der erste Ansatz heißt „Entlohne die Person“. Unternehmen sollten insbesondere die Kompetenzen der Mitarbeiter honorieren und diese motivieren und ermutigen, sich die passenden strategiekonformen Fähigkeiten anzueignen. Das schafft eine lernende Organisation, die gleichzeitig Humankapital aufbaut und an das Unternehmen langfristig bindet.

Darauf baut der zweite strategische Ansatz auf: „Belohne die Arbeitsergebnisse“. Die aus der übergeordneten Unternehmensstrategie abgeleiteten Ergebnisse muss der Chef detailliert festlegen – und das Erreichen oder Nichterreichen messen. Vorgesetzte müssen bei einem solchen „Arbeitsergebnis-Management“ mit ihren Mitarbeitern über deren Anteil am geforderten Wertschöpfungsbeitrag reden. „Damit wird auch auf der untersten organisatorischen Ebene eine enge Verzahnung von Unternehmensstrategie und Humankapital sichergestellt“, erklärt Benz.

Zu guter Letzt heißt das Gebot der Stunde: „Individualisiere das Entgeltsystem“. Das „One-Size-Fits-All“-Prinzip, bei der Unternehmen alle Mitarbeiter nach einem einheitlichen Entgeltsystem bezahlen, funktioniert nicht mehr. „Die Alternative heißt, für die jeweiligen Gruppen ein auf ihre Arbeitsprozesse, Anforderungen und Einflussmöglichkeiten zugeschnittenes Entgeltsystem zu entwickeln - dies gilt besonders für die variable Vergütung“, ist Hay-Mitarbeiter Helge Benz überzeugt.

Generell lassen sich diese strategischen Ansätze auf jedes Unternehmen übertragen. Das sollte behutsam geschehen. „Sie passen natürlich nicht alle gleichermaßen auf alle denkbaren Unternehmenssituationen“, warnt Benz. Aber sie sind der erste Schritt hin zu der Entwicklung eines Entgeltsystems, das langfristig zum Managementstil, zur Organisations- und Mitarbeiterstruktur und zur Unternehmensstrategie passt. Benz: „Unternehmen schaffen sich damit ein Fundament, das auch die dynamische Anpassung an zukünftige Veränderungen zulässt.“


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